作业成本管理在行业中简介

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基于IT技术的作业成本管理，使管理者将管理重心真正深入到流程与作业层面成为可能，作业成本管理系统，将引发多个行业生产环节的增值。

ABCM“显示”增值点

ABCM是以“作业”（流程）为中心，更为重要的是，它以作业成本确认和计量为手段，等于是将流程管理的思想具体化，成本管理系统更使之具备很强的操作性，使领导者把管理的重心真正深入到作业或流程层面成为可能。作业成本管理系统真正使企业领导者认识到，哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是关键流程，哪些是非关键流程。

从这个意义上，ABCM与一切追求流程化、标准化、精简化和客户化的IT管理是殊途同归的。在具体的流程和作业分析中，ABCM应用的是一种根据作业增值属性分类的方法，把作业分为增值作业（Value-added Activity）能增加顾客价值的作业；和非增值作业（Non Value-added Activity）不能增加顾客价值的作业。通过对作业增值属性的分析，发现降低成本的机会。

增值作业与非增值的判断标准如下：

（1）该作业将带来状态的改变；

（2）状态的变化不能由先前的作业来完成；

（3）该作业使得其他作业得以执行。

满足这三个条件的作业都是增值作业，违背其中一条或者多条标准的作业都是非增值作业。

ABCM正是通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，与BPR结合，最终与企业的ERP、JIT系统联合发挥作用，尽可能消除“非增值流程”、改进“增值流程”，实现生产等多个环节的增值，达到提高企业竞争力和盈利能力的目的。

ABCM的行业应用

美国管理会计学会90年代以来对实施ABCM的企业调查表明，实施和采纳ABCM的企业从90年代初期的11%（1991年），上升到中期的49%（1996年），目前该比例已超过80%.这些企业将ABCM广泛用于战略决策、作业分析、生产成本控制等多个方面，取得了明显的成效。

在中国，ABCM在电子设备制造等领域的应用已初步开始，但在IT、金融和服务等领域都还没有应用案例。ABCM在中国有着巨大的发展空间。

下面简要介绍ABCM在行业应用的情况：

机电制造

机电制造行业有较强的信息化优势，推动ABCM应用有较好的基础。

以某机车厂应用为例，该企业属多品种小批量生产模式，过去产品以销定产，以传统成本法下制造费用超过人工费用的2倍，难以控制。

企业实施作业成本管理后，根据企业的工艺流程确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，以及运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等，发现了传统成本法的成本扭曲*5差异率达到46.5%.

该机车厂为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过分析还发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值，而正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响。

交通运输

交通运输行业的成本核算具有以下特点：共同成本占运输成本的比重较大；客货运输成本大多混合；费用的发生期与收益期不匹配；资金成本数额较大。这些特点决定了在交通运输企业推行ABCM将有较大的应用空间。

以铁路运输为例，铁路运输是许多中间性生产活动的集合体，包括铁路的投资、线路的配置、信号设备、机车车辆、编组站和枢纽建设等等，均须投入必要的材料、能源和劳动力，从而产生了始发站作业、正线运输、编组、调车、终点站作业和其他服务等生产活动。铁路企业把这些服务结合起来有偿提供给旅客或货主，就形成点到点的运输。

ABCM把铁路运输的作业分成发送作业、运行作业、达到作业、行包作业等类别，以点到点运输为成本对象，建立了作业成本核算体系。此外还可计算新开列车的成本，如在不同的客货运高峰与低谷期，可以采取更为灵活的车次和票价调整策略。

邮政

邮政企业的业务品种繁多，成本管理成为其盈利与否的关键。

以最常见的信函业务为例，信函寄递通常需经过交寄、封发、长途运输、寄达等过程。通过开展资源动因分析以评价作业的有效性，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置。

信函的寄递过程可以分为：交寄中心、理信盖销中心、出口分拣中心、搬运装卸中心等10个作业中心，需将资源费用归集到各作业中心的成本库中。信函寄递所包括的资源费用项目有工资、职工福利费、折旧费、邮件运输费、修理费、低值易耗品摊销等。开展作业动因，进一步将作业成本库中的费用分配到各项产出上去。例如分拣中心作业动因的计量可以选择为信函量；搬运装卸中心可以选择邮袋数来计量。最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。

实行ABCM有助于邮政企业理清收寄、封发、运输、投递各环节的成本，有利于实行专业成本核算，从而真实反映其财务状况和经营成果。

电信

电信企业的共同成本占相当比例，这使得电信业的作业成本管理似乎更为复杂。在竞争市场上，为实现公平竞争，防止交叉补贴，各国电信管制机构加强了资费管制，要求主导电信企业提供准确的管制业务成本数据，这使以往传统的成本核算及成本管理体系的缺陷逐步暴露出来，因此国外电信企业开始纷纷实施作业成本管理。

到目前为止，已经采用作业成本管理的电信公司主要有：美国的AT&T、Bellsouth 、Worldcom、英国的BT、巴西的CTBC Telecom、葡萄牙的Portugal Telecom以及西班牙等欧洲一些电信公司。

目前我国电信行业仍沿用传统的专业成本核算体系，电信企业只是核算专业成本，各业务成本则是通过专业成本再来测算，这时就存在一个系统误差（分摊系数确定的误差），在此基础上测算业务成本又会出现误差，最后可能会导致对业务成本的曲解，目前已经远远不能适应和满足企业的发展需要。

电信企业迫切需要建立一种新的成本核算办法，以不断挖掘降低成本的潜力、根据成本信息确定多种定价策略，分析各种业务（包括新业务）的赢利状况、分析采用新技术对企业经济效益的影响、分析企业价值链中各个环节的效益情况等等。引入作业成本管理将是电信企业未来的发展趋势。

金融

金融机构是以提供金融产品服务为主的服务型企业，与许多服务业企业一样，过去对成本的管理和控制还处在较低的层级，开展作业成本管理有广阔的空间。但同时金融机构由于自身盈利要求更高、风险管理和内部控制更为严格，代理和内部分配机构复杂，使得其开展作业成本管理有特殊的规律。

以某国际性金融机构为例，该公司由于成本信息不明确，导致内部无法明确分配的间接费用高达2.5亿美金，直接影响了公司整体收益。公司决定开展作业成本管理，引入“内部服务收费制度”，即为公司内部部门间提供的服务设定价格，使用服务的部门要向提供该服务的部门购买服务，同时以作业成本信息为依据进行业务决策，如制定对外服务的价格，考核各个部门的绩效等。

在作业分析中，该金融机构将公司所有部门分为三类：前台部门、产品直接服务部门和产品间接服务部门，其中第二类与第三类部门向*9类部门提供的服务即是进行内部交易的服务。作为服务提供方的部门与作为服务购买方的部门进行协商，对成本数据来源进行分析与研究，最终商定内部服务的内容与购买价格。例如，证券自营业务在扣除内部收费后利润率为负，但又无法降低内部服务收费，因而应当对自营业务流程进行调整，设法降低成本，保证一定的利润率。

该公司通过“内部服务收费制度”的推行，在企业内部引入作业成本管理后，有效地控制并降低了成本，如IT技术投入与营业相关费用每年降低5000万美元，证券自营业务成本降低3000万美元。

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