企业生存中的财务

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《中国会计报》：这次危机给企业财务带来了很多思考。请问，企业在生存发展的过程中，最重要的财务因素是什么呢？

杨世忠：企业作为具有生命特征的经济组织，正确处理与环境的关系是其生存发展的*9要义。物竞天择，适者生存。处在瞬息万变环境中的企业，如何顺时而动、趋利避害，首先要树立正确的财务观念。

《中国会计报》：正确的财务观念是指哪些方面呢？

杨世忠：在观念层面，应对各种危机都需要明确三点：

*9，掌握实情，辨明利害。企业要从实际背景出发，采用各种手段掌握*9手资料，了解什么是危机，危机的影响程度是什么，通过合理分类，对信息所反映的客观事实进行辨别，采取实用有效的防范措施。

第二，积极应对，辩证思维。塞翁失马焉知非福，美国总统奥巴马都说，现在正是国家治理金融机构的好机会。在大洋彼岸人心惶惶时，我国在世界经济格局中的地位上升，传统的理财方式呈现出优势，流动资金和外汇储备变成了王牌。从这些方面来看，经济危机对于我国是件好事。同样，恶劣的生存环境对拥有慧眼的企业来说，正是潜心修炼、重新洗牌的难得契机，因此要有积极的心态去扬长避短。

第三，举措得当，应对有度。孔子讲“欲速不达”“过犹不及”“从心所欲而不逾矩”，是有道理的。从财务角度来看，掌握财务临界分析技术，用不同的方式，把握好其中的边界和度非常重要。例如收缩和扩张的界限，企业不能一味地减少开支、缩小规模或者盲目地投入资本、扩大规模，而是要根据实际情况选择合适的临界点，调整相关的战略，才能自如应付危机来袭。

战略上及时调整

《中国会计报》：但是企业对财务观念总是感觉有点儿难以掌握，能讲讲具体的财务战略吗？

杨世忠：的确，观念是虚的，但是其后的结果却是看得见、摸得着的。有了积极的观念作为指导，才能从战略上及时调整财务管理。

企业财务管理的基本战略分为低成本、差异化和聚焦3种。对所有的企业来说，在危机下都要降低成本，减少消耗。差异化战略就是指根据市场需求，生产出和别的企业不一样的产品，即使成本高点也没关系，以此获得*9桶金。聚焦战略，即集中精力做好一件事，在某一领域“深挖洞”。

有效战略还可分为外部战略和内部战略，其中内部战略又分进攻性战略和防御性战略。

《中国会计报》：能详细说说吗？

杨世忠：前者是指现有的产品在既有占领的市场上精耕细作的同时，也要开发新产品，开辟新的市场。后者则分四种情况：

一是可根据企业的衰退原因、企业危机、利益相关者态度、产品区分度、管理能力、士气来判定可望复苏的程度而采取维持战略。

二是在企业能生存的基础上，从内容（营业规模、资产规模、机构、人员）、机制改革、调整产品或服务结构，加强财务系统管理，削减固定成本和资产，进行收缩战略。

三是从收缩战略发展成转移战略，分析价格弹性，改变价格政策，确认优势，调整资源配置，改组生产线，开发新产品。

四是当所有方式都行不通时，就采用退出战略，包括特许经营、管理层收购、股权转让、资产互换、清算等形式。

总之，无论进攻还是防御，任何一种战略都要保持一定的稳定性。

战术上的6大“护法”

《中国会计报》：要应对危机，有没有具体的财务操作方法呢？

杨世忠：有六种方法：

*9，长期投资方面，要结合企业现状进行多元化或专门化、集权或分权的调整。

第二，现金流管理方面，要控制财务比例、规范销售合同、加速资金回笼、强化开支约束、纳入业绩考核。

第三，应收账款管理方面，要严格信用政策，调查客户资信，清理应收账款，落实管理责任，及时处理坏账，保证资产质量。

第四，存货管理方面，要严格采购计划，加强货物验收，及时清理库存，优化库存成本，夯实信息基础，编准销售预算。

第五，成本费用管理方面，要推行目标成本，分析成本习性，寻找关键动因，提高费用功效。

第六，强化内部控制方面，要改善决策机制，加强风险管理，法治、德治并举，提升内部审计。

这些操作方法都已经在实例中得到了验证，比如河北邯郸钢铁公司，上个世纪80年代末，在市场没有商量、效益没有退路的情况下，邯钢大胆改革，通过“不讲理”的制度设计来分散风险、实施低成本战略，做到“千斤重担众人挑，人人身上有指标”，其成本指标从“3个问题”（权重轻、要求低、考核松）到“3个否决”（奖金、工资、职务）。最后在全厂职工的共同努力下，邯钢创造出了巨大的经济效益，平稳度过了危机。从练内功、抗风险、度危机这个角度来看，邯钢经验非但不过时而且还很有现实意义。

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