美国与日本的质量管理

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说到质量管理，不能不提及美国和日本。这两个国家所走过的道路不同，特点也不同，但都代表着国际质量管理的*6水平。

（1）美国：强调程序化、规范化。

自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波里奇国家质量奖4个阶段。这里重点介绍马克姆波里奇国家质量奖的定点超越。

20世纪80年代，物美价廉的日本产品大举进军美国市场，触动了美国企业的神经。美国决心学习日本企业质量管理的成功经验，并决定设立国家质量大奖。1987年，美国政府开始颁发马克姆波里奇国家质量奖，该奖主要适用于三类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（少于500人）。评奖标准很严，每类企业每年最多有两个获奖者。

马克姆波里奇国家质量奖的核心是定点超越，它分两步进行：*9步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进；第二步，企业要想获得巨大进步，就要不断地把本企业的业绩与同行*4企业的业绩相比较，找出差距，迎头赶上。马克姆波里奇国家质量奖的设立，使许多企业纷纷比照获奖者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。

（2）日本：强调自主、主动。

“二战”之后，日本接受了爱德化戴明的质量观，于1951年设立戴明国家质量奖——被日本国内誉为“企业诺贝尔奖”。该奖主要面向国内的制造业，评奖标准非常严格，每年的获奖企业不超过两名。

戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P-plan，计划；D-do，执行；C-check，检查；A-act，处理）循环上。其特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，寻找问题并加以改进；*9循环结束后，就进入更高一级的循环；螺旋式上升，循环往复，以至无穷。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停息的、不断获得进步的过程。

戴明的管理思想和戴明国家质量奖的设立对日本企业产生了积极而深远的影响。到了20世纪80年代中期，日本的家电、汽车等产品已充斥世界市场。

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