实施企业预算管理对企业有哪些意义（预算管理对企业的重要性简介）

作为一名会计人员，不但要熟悉的掌握财务理论知识，而且还要具备较强的计算能力，各种税目金额都需要去计算的。今天我们就从“实施企业预算管理对企业有哪些意义（预算管理对企业的重要性简介）”这方面着手好好说一说有关计算的知识点。有需要的小伙伴们可以进来查阅。

01

有人说是因为年初下达的目标过高，也有人说外部环境出现了重大变化而预算目标未能及时调整。

有道理，但是请换位思考一下，这种情况其实从另一个角度看，也可以理解为下属的经营管理能力相对于上级的目标、要求和期望来说有距离。

全面预算管理的困惑和颠覆：

总经理在 10 月份的预算启动会上，要求财务部门明年降低成本费用 2000 万元，主要从降低融资成本、闲余资金理财、税务筹划避税等途径着手。

财务总监马上就跟老板急了：“总经理，今年我们部门花了九牛二虎之力最多能降低各项成本费用 500 万元，明年指标定 2000 万元，根本就是不可能完成的任务嘛。”

总经理听了非常生气：“怎么就不可能完成了？你以为这个指标我是拍脑袋下给你的吗？我在行业内曾经了解过，和我们同等规模的企业，他们的财务部门最近连续几年降本都在 2000 万元左右！至于明年如何降低成本费用，你和你的部门想都没想过，做都没做过，凭什么就说不可能完成呢？！”

其实，财务总监若能调整一下心智模式，结果可能就大不一样了。

财务总监应该以积极主动的心态来对待这个目标：我们团队的能力相对于这个目标来说有差距，我们暂时还没有找到足够的方法来保证这个目标的实现。

在这种心态的引导下，财务总监与总经理的交流方式就会完全不同：“报告老板，我们一定想办法实现这个目标！现有的降本方法对实现目标而言还有很大的差距，我马上回去发动所有的财务人员群策群力，想办法想方案，通过向老师、同行、朋友请教，以及通过书刊、互联网查询等多种方式来打开思维，寻找方法，一个月以后专题向您汇报。”

一个月以后，财务总监带着财务团队的降本方案向总经理汇报，总经理和经营班子其他成员可能会提出一些改善建议。财务总监抓紧去落实，然后再向总经理汇报。

总经理这个时候可能会说：“根据调整后的降本方案，预计可以降低成本费用 1000 万元左右，看样子 2000 万元的目标确实高了一点。这样吧，给你们财务部门两个目标：底线目标1000万元，这是非完成不可的，如果没完成，按缺口部分的5%予以处罚；进取目标 1500 万元，超过 1500 万元的按超额部分的 10%予以奖励，你看怎么样？”

看到没有，目标的高与低，一定要让你的上司自己意识到，你可以引导，但下调目标的决定必须由他自己主动做出。

上司觉得你们真的尽力了，而他暂时也没有更好的思路供你参考，他一般就会主动调整目标。

心智模式一旦调整过来，目标过高问题就转化成能力不够、方法不足的一面了。所以，我认为目标常常完不成主要缘于两大问题：

一是经营管理者的能力素质有待提高，否则他想不出有效的行为方案，只能按习惯行事；

二是能力素质是够的，不缺方法措施，缺失的是执行力和过程纠偏，导致有效的行动方案执行不到位或调整不及时。

而预算管理恰恰就能根治这两个问题，或者说预算管理就是为解决这两大问题而产生的：预算管理在预算编制阶段，通过资源配置，驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案，保障目标可以实现。预算管理在预算执行阶段，通过过程控制，结合环境变化适时调整预算，保障预算方案执行到位。

02

目标、计划、预算的关系，是非常重要的预算管理理念。

首先确定目标（做什么事）。

企业先确定整体目标（主要是收入目标全面预算管理的困惑和颠覆和利润目标），然后职能部门将企业目标分解为部门目标。企业目标和部门目标统称为组织目标。没有目标，不需要做预算，也不可以做预算！

接着寻找方法（如何做事）。

在这里，我们把计划定位成行动方案，也叫业务路径，因为计划直接对应的就是业务活动、业务行为，表现为如何开展业务、推进业务。有了目标，接下来至关重要的就是你能不能脑洞大开，想方设法地找到合理有效的方法措施来确保目标的实现。

然后匹配资源（如何花钱）。

要开展业务，要做具体的事情，就会有花钱的问题。花钱就是我们所说的预算。所以在有行动方案（业务路径）之前不要做预算，否则预算就是无本之木、无源之水，预算就是数字游戏！

花钱必须遵循一个原则：以最小的投入追求最大的产出，也就是投入产出效率最大化。这是有限资源观念所决定的，也是预算管理机制的目的所在。

行动方案是不是真正合理有效，是需要通过如何花钱来论证的，这叫作资源路径。资源路径合理，业务路径就合理，资源配置就得以优化。

例如，两家单位是竞争对手，一家思维固化，沿用传统的方式投放广告进行促销，投了 1 个亿没见到什么效果；而另一家适时切换互联网思维，改用新媒体的方式寻找客户，影响客户，只投了 500 万元，但是营销效果却出乎意料地好。

可以说，第一家无论是业务路径还是资源路径，都没有找对。

从上述目标、计划和预算的关系来看，预算管理其实就是在计划管理的基础上往前走了一步。

计划管理是围绕目标把行动方案找出来，至于怎么花钱，花钱合不合理，它不管。预算管理呢，除了找出行动方案，还要考虑怎么合理花钱。

国外企业、外资企业的预算管理效果普遍较好，因为他们在战略管理、目标管理、计划管理上已经有经验了，然后在此基础上往前走一步——怎么去合理地花钱，预算管理就水到渠成了。

但是我们很多的企业，战略、目标、计划的管理基础都很薄弱，直接上预算管理，难度就大得多。

寻找合理有效的业务路径和资源路径，目的就是确保目标能够实现，我们把它叫作“两条路径保障”。预算管理就是目标 – 路径式思维。在没有实施全面预算管理的企业里常常可以见到这种现象：

* 上司拍脑袋制定一个目标（这个目标的合理性未经下属的两条路径检验和论证）；

* 下属拍胸脯保证完成任务（至于实现目标要有哪些方法、需要什么资源，并不清楚）；

*最终只能拍屁股走人（此时若能完成目标，那就是瞎猫碰上死老鼠）。

其实，无论是目标、计划还是预算，三者都是面向未来的：为未来而思考，为未来而准备，为未来而行动。上面所说的“三拍现象”正是没有着眼未来、安排未来、掌控未来。

综上所述，没有目标，不要做计划；没有计划，不要做预算。

03

从有限资源观念和目标、计划、预算的三者关系来看，预算管理本质上是一种为组织目标保驾护航的保障机制或逼迫机制。

第一，给你一个很有压力的目标，因为资源是有限的，企业给你的资全面预算管理的困惑和颠覆源投入看起来总是不够，让你没有办法酣畅淋漓地花钱办事，让你没有可能每年一成不变地沿用同样的方法就能够轻易实现目标，由此促使你养成思考的习惯。

第二，在目标的驱动下或逼迫下，你必须苦思冥想，必须改变，必须创新，需要保持敏感性，能够敏锐地捕捉灵感，寻找合理有效的方法措施（计划），然后在有限资源的约束下去匹配资源（预算），以投入产出比来衡量两条路径是否真正合理有效。

第三，结合绩效管理来看，最好多用正激励的方式，让预算管理发挥出目标保障的作用，让每一位预算责任人积极主动地想方设法实现下达的目标。

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